Permakulturelt organisationsdesign

Dette essay er en uforkortet udgave af en artikel, som jeg skrev til Tidsskriftet Permakultur om nogle af de kendetegn, der vil præge en organisation inspireret af permakulturens principper. Artiklen indgik i tidsskriftets udgave nummer 12, der udkom i november 2014.

tidsskriftet_perma

Den femte katastrofe

Da Tony Andersen som den første begyndte at afholde kurser i permakultur i Danmark, strukturerede han kurserne ud fra de fem primære katastrofer, som permakultur søger løsninger på. De første fire af disse katastrofer drejer sig om vores ubæredygtige brug af de fire elementer – jord, vand, energi og luft. Det dækker alt fra udvaskningen af muldjord og forureningen af grundvand til vores afhængighed af fossile og ikke-vedvarende energikilder og udledning af drivhusgasser og anden partikelforurening. Disse fire katastrofer tager alle afsæt i planetens fysiske begrænsninger. Og derfor findes der efterhånden grundigt underbyggede analyser og inspirerende løsningsforslag til hvordan disse katastrofer kan imødegås med alt fra skovhavedesigns, økologisk byggeri, recirkulering af vand og næringsstoffer og vedvarende energikilder.

Desværre er udbredelsen af disse løsninger endnu meget begrænset. Og det skyldes den femte katastrofe, som Tony Andersen fremhæver: Organisation – det tragiske faktum, at vi som samfund endnu ikke har vist os i stand til at samle os om at løse de fælles klima- og ressourcemæssige udfordringer vi står overfor. De bærende organisationer i vores samfund i dag ser mennesker og natur som ressourcer, der kan og bør kontrolleres og ensrettes for at optimere resultater her og nu uden at forholde sig til, om denne praksis er bæredygtig på længere sigt. Og resultatet er, at vores organisationer ikke alene er ude af stand til at løse disse katastrofer, men de bryder os også langsomt ned og gør os nedslidte, stressede, deprimerede og fremmedgjorte fra hinanden.

Men i modsætning til de øvrige fire katastrofer, så skyldes denne femte katastrofe ikke jordens fysiske begrænsninger. Den er udelukkende et resultat af begrænsningerne i de organisationer, normer og tankesæt, som vi sammen har skabt som samfund. Og hvor vi ikke kan ændre på planetens fysiske grænser, så kan vi netop ændre på den måde vi organiserer os på.

Men hidtil har permakultur-bevægelsen ikke udviklet løsninger og principper for denne femte katastrofe i samme omfang som for de øvrige fire. Man har hovedsageligt ladet de overordnede etiske retningslinjer om “peoplecare” og “fair share” stå åbne for fortolkning uden at gå i nærmere detaljer. Dette skyldes ikke mindst, at det er sværere og langt mere sårbart at beskrive principper og design af menneskelige fællesskaber, relationer og kultur end at afprøve havedesigns og byggeteknikker, der er forankret i naturvidenskabelig forskning. Jo mere konkret man søger at beskrive, hvordan “peoplecare” og “fair share” kan tage sig ud i praksis, jo mere risikerer man at komme til at tale ud fra en politisk ideologi, en åndelighed eller et etnocentrisk kulturelt standpunkt, og dermed bevæge sig væk fra det videnskabelige grundlag, som permakulturen traditionelt har bygget på.

Men denne berøringsangst til trods, så er organisation et felt, der fortjener langt mere opmærksomhed og diskussion, end det hidtil har fået indenfor permakulturen. For det er kun ved at gentænke den måde vi organiserer os på og skabe eksempler på nye former for organisationer, som andre kan lade sig inspirere af, at vi kan begynde at løse denne femte katastrofe.

Desværre er der endnu ikke mange konkrete erfaringer med permakultur-inspirerede organisationer. For i modsætning til de første fire katatrofer, hvor mange løsninger kan udføres i lille skala på egen hånd ved at designe sin egen have eller bygge sit eget hus, så forudsætter eksperimenter med nye former for organisationer, at mange personer tager del i deres udformning, udvikling og drift. Og ligesom med en skovhave, så tager det mange år fra, at et sådant fællesskab påbegyndes, til at man kan høste erfaringer og se, hvor godt idéerne stemte overens med virkeligheden.

Her vil jeg tage udgangspunkt i det eksempel, som jeg selv kender bedst, nemlig Københavns Fødevarefællesskab (KBHFF). En økologisk indkøbsforening, hvor alle medlemmerne lægger tre timers arbejde om måneden på at drive foreningen, hvilket gør, at de alle får mulighed for at købe et sæsonbaseret udvalg af lokale, økologiske og bæredygtige fødevarer hver uge. Siden 2009 har KBHFF vokset til 11 lokalafdelinger over hele København med over 5000 indmeldte husstande og omkring ca. 2000 aktive medlemmer, der distribuerer ca. 5 tons grøntsager hver uge.

Jeg tager udgangspunkt i KBHFF, ikke for at fremhæve det som et ideelt eksempel på organisatorisk permakultur, men fordi, at jeg som aktivt medlem gennem de sidste fem år har haft lejlighed til både at følge og præge fællesskabets udvikling. I denne udvikling har vi blandt andet ladet os inspirere af permakulturens principper, og på den måde har det været et løbende eksperiment og et læringsrum for alle os, der er en del af KBHFF.

Ud fra de erfaringer, jeg har gjort mig i KBHFF, vil jeg her opridse fem elementer for, hvordan man kan opbygge bæredygtige organisationer. Jeg håber, at dette kan være med til at starte en samtale om, hvordan permakulturens principper kan inspirere den måde vi organiserer os på.

1. Fælles omdrejningspunkter

KBHFF startede med to centrale omdrejningspunkter: Et fælles formål – at skaffe gode, lokale fødevarer ind til byen – og en fælles praksis – at indgå i et lokalt fællesskab og arbejde sammen om at få det til at ske. Disse fælles omdrejningspunkter har vist sig at være afgørende, for de gjorde det let at forklare hvad KBHFF går ud på. Forklaringen består af tre dele:

  • Et plausibelt løfte: “Her kan du få hele pakken uden at gå på kompromis med dine værdier: Lokalt producerede, bæredygtige, økologiske fødevarer i et sæsonbaseret udvalg til priser, der priser, der er fair både for dig og for landmændene.”
  • Et passende redskab: “Det er et lokalt, frivilligt fællesskab, hvor vi deler klart afgrænsede opgaver imellem os.”
  • En acceptabel udveksling: “Du kan købe en pose frugt og grønt for 100 kroner, og du skal lægge en tre-timers tjans om måneden for at være med.”

Denne tre-deling gav interesserede alle de væsentligste informationer med det samme: Hvorfor de skulle være med. Hvordan det fungerede i praksis. Og hvad det specifikt ville kræve af dem. Dette har fra starten af fungeret som den indledende forventningsafstemning, som nye medlemmer er gået ind i KBHFF med. Og det er efterfølgende blevet grundlaget for de værdier, som vi har pejlet efter lige siden. Men der var også et tredje omdrejningspunkt, der var helt afgørende for, at KBHFF lykkedes: Det lokale. Det, at fællesskabet var knyttet til et genkendeligt og synligt fysisk sted gjorde, at det blev et naturligt samlingspunkt i lokalområdet. Det gjorde det nemt og sjovt at komme forbi og være med.

Det er vigtigt at understrege, at vi i KBHFF ikke fandt på det hele selv. Vi tog udgangspunkt i en organisationsmodel, som vi allerede havde set virke i et stort, medlemsdrevet supermarked i New York. Men det tog alligevel en del eksperimenteren med både formål (skal det være en kritik af supermarkederne eller en positiv vision for fremtidens fødevaresystem?), praksis (løssalg eller poseordning?) og sted (Vesterbro eller Nørrebro?) før vi fandt frem til noget, der virkede for os.

Det er disse fælles omdrejningspunkter – formål, praksis og sted – der er kernen i en organisation. Det er på baggrund af disse, at nye medlemmer vælger at indgå i fællesskabet. Det er bogstaveligt talt det, som samler jer. En organisation er som et nyt væsen, som I skaber sammen. Det er som et socialt økosystem, der er mere og andet end bare summen af de individer, der tager del i det. At starte en organisation minder derfor meget om at anlægge en have. Det indledende design og startbetingelserne er afgørende, for når først I er i gang, er en organisation meget svær at lave om på. Det svarer til at skulle tage hele fællesskabet op til diskussion, fordi alle deltagerne på ny skal genoverveje, hvad det egentlig er, I er fælles om. For det vil hurtigt vise sig, at mellem de tre omdrejningspunkter vil der være mange vidt forskellige motivationer for at indgå i fællesskabet.

Øvelse: Identificér jeres omdrejningspunkter
Overvej: Hvad er de bærende omdrejningspunkter i jeres organisation? Hvad er det, som I samles om? Overvej, hvordan I formidler disse omdrejningspunkter til andre:

  • Hvorfor skal de være med? Hvilket plausibelt løfte stiller I? Hvad er formålet?
  • Hvordan vil organisationen fungere i praksis? Hvilket passende redskab stiller I til rådighed, så I sammen bliver i stand til at indfri løftet?
  • Hvad vil det specifikt kræve af dem? Hvilken udveksling forpligter de sig på at tage del i?

Læs mere:

  • Læs mere om tredelingen om løfte, redskab og udveksling i Clay Shirky’s bog “Here comes everybody” (især kapitel 11: “Promise, Tool, Bargain”)

2. Tidligt udbytte

I KBHFF kan vi høste udbyttet af vores fællesskab hver onsdag. Den ugentlige levering af fødevarer og den gode stemning i butikkerne giver en umiddelbar belønning, der gør det let for os alle at pege på, hvorfor det er fedt at være med i KBHFF. Enhver organisation skal ikke alene være effektiv i forhold sit formål (hvorfor skulle den ellers findes?), men den skal også være tilfredsstillende for de enkelte medlemmer (hvorfor skulle de ellers være med?).

I KBHFF er vores udbytte tæt knyttet til organisationens overordnede formål: Hver gang vi tager pose frugt og grønt med hjem, er vi også med til at forbedre vilkårerne for økologiske landmænd i Danmark. Hver pose er således en lille sejr, der bekræfter os i, hvorfor det giver mening at være med i fællesskabet. En bæredygtig organisation skal således have en frugtbar spænding mellem gruppens effektivitet i at opnå sit formål og tilfredsstillelse af de enkelte medlemmers motivation for at deltage. Det enkelte medlem skal hverken ikke ofre sig selv for det fælles formål eller kynisk udnytte fællesskabet til at dyrke sin egne interesser. Det skal give mening at være med både på individuelt og på fælles plan. Både organisationen og det enkelte medlem skal kunne høste et udbytte, som giver dem mod og lyst til at fortsætte sammen.

Ethvert fællesskabs vigtigste ressource er folks tid, lyst og energi til at engagere sig, og derfor er det afgørende, at man som fællesskab sikrer, at folk får mere energi ud af at være med end de lægger i det. At flowet af energi og engagement er bæredygtigt på langt sigt. For ellers mister folk interessen eller risikerer at brænde ud. Nye fællesskaber er især sårbare overfor dette, for hvis der ikke kommer et tidligt udbytte, falder folk hurtigt fra. Jo før du kan give folk følelsen af succes, jo bedre. I KBHFF var det afgørende, at vi som medlemmer fik grøntsager mellem hænderne så hurtigt som muligt. Da vi startede sagde vi til alle de interesserede, “Om to uger har vi de første poser. Men vi har brug for hjælp for at få det til at ske.” Vi afpressede os selv til at levere et tidligt udbytte, og bare i kraft af disse første grøntsager var fællesskabet en succes, som gav flere lyst til at være med.

For nye organisationer er det altafgørende at vinde de lette sejre til at begynde med, så I kan opbygge selvtilliden og energien til at påtage jer større og sværere udfordringer senerehen. Hver lille sejr giver følelsen af, ‘at hvis vi kan gøre så meget med det vi har nu, så tænk bare hvad vi vil være i stand til, når vi bliver rigtigt store og stærke.’

Det er kun ved at gøre ting sammen, at man kan forvandle en gruppe af individer til en sammenhængende helhed. Fælles handling skaber fællesskab. Og med hver vellykket handling en gruppe udfører, bliver gruppen som helhed lidt stærkere. Jo mere selvtillid I har, jo mere vil I få. Jo mere succes I har, jo mere vil I få. Og den nemmeste måde at vinde disse sejre er ved at få et synligt, konkret udbytte. Det behøver ikke være penge eller mad eller anden materiel værdi. I sidste ende handler det om alle de ting, der gør jer i stand til at fortsætte og forbedre jeres fælles arbejde. Glæde, sjov og skønhed er lige så vigtige udbytter som penge, information og indflydelse. Og ofte er de meget lettere at høste til at begynde med. Men til tider er disse udbytter ikke altid lige synlige. Og derfor er det meget vigtigt at sørge for synliggøre dem. I et fællesskab får man som regel mere af det, man fejrer og roser. Så sørg for at anerkende og sætte ord på de alle de udbytter, som let kan blive glemt i farten. Det er noget af det, vi til stadighed arbejder med at blive bedre til KBHFF.

Øvelse: Lav en opgørelse over dit udbytte
Overvej: Hvad får I ud af at være med i jeres organisation?

  • Lav en liste over alle de udbytter, som du selv får ved at indgå i organisationen.
  • Hvilke af disse udbytter giver dig energi og mod på mere?
  • Hvilke af disse udbytter taler I om og fejrer sammen?
  • Hvilke af disse udbytter kan nye medlemmer hurtigst komme til at opleve?

Læs mere:

  • Læs mere om hvad der giver energi og engagement og hvad, der kan mindske den i bogen “Borgerlyst – Handlekraft i Hverdagen”, som jeg har skrevet sammen med Nadja Pass.
  • Læs mere om de lette sejres betydning i community organiseren Saul Alinsky’s “Rules for Radicals”

3. Komplementær forskellighed

KBHFF er en meget blandet forsamling, samlet på tværs af køn, alder, uddannelse, sprog og social baggrund. Og der er mange forskellige motivationer for at indgå i fællesskabet: De gode råvarer, det lokale fællesskab, hyggen og de søde mennesker, for at gøre noget for klimaet eller bare for at spare nogle penge på husholdningsbudgettet. Og der er mindst ligeså mange forskellige personligheder og grader af engagement. Nogle er stille, andre larmer. Nogle er meget dedikerede, andre kommer bare forbi en gang om måneden, og andre forsvinder hurtigt ud af fællesskabet igen.

At få alle disse forskellige mennesker til at indgå i en større helhed er en designudfordring på samme måde som at anlægge en have. I et havedesign skal man indtænke planternes komplementære forskellighed, og sørge de kan tale sammen både over jorden (i forhold til bl.a. skygge, insekter og bestøvning) og under jorden (i forhold til bl.a. rodnet, jordbundsforhold, fugtighed, svampe og næringsstoffer). På samme måde skal man i en organisation tage højde for, hvordan medlemmernes forskellige måder at tænke, handle og udtrykke sig på kan spille sammen. At indgå i en gruppe kan til tider være som at være i et parforhold med 9 andre mennesker på een gang. Det er ikke nok, at du selv har en god relation til hver af de andre, for hvis bare én af relationerne mellem to af medlemmerne er dårlig, kan det forsure helheden. På den måde skal du ikke bare holde styr på de ni direkte relationer, som du selv indgår i, men også de 36 andre indbyrdes relationer mellem de andre medlemmer. Kompleksiteten bliver hurtigt enorm.

Designmæssigt er det derfor enormt afgørende at samle den rigtige kombination af mennesker, hvis indbyrdes relationer netop kan skabe nyttige og produktive forbindelser. Ofte begår vi den fejl at finde sammen med folk, der ligner os selv, men de mest nyttige forbindelser er som regel dem, der kan overraske og udfordre os på nye måder. Men selv når man har mulighed for at vælge – som i virksomheder eller bofællesskaber, der skal finde nye medarbejdere eller beboere – er ofte meget svært at vide på forhånd, hvilke personer, som vil passe godt sammen. Og i frivillige sammenhænge som KBHFF har man slet ikke mulighed for at udvælge folk på denne måde.

Når folk ikke passer godt sammen kan det give anledning til dårlige relationer, og til mere eller mindre udtalte konflikter. Det er vigtigt at understrege, at konflikter i sig selv ikke er en dårlig ting. Konflikter er den nødvendige friktion, der skaber forandring og udvikling i en organisation. Men sådanne ‘positive’, udviklende konflikter skal bunde i konkret og oplyst uenighed, snarere end personlige dynamikker og dårlige relationer. I KBHFF er vi ikke altid gode nok til at tage konflikterne. Det skyldes nok mest en frygt for at ødelægge den gode stemning, og dermed skræmme mange løst knyttede medlemmer væk ved at åbne op for en specifik ideologisk problemstilling, der potentielt kan skabe splittelser internt.

Desværre handler de fleste konflikter om misforståelser og personlighed end om reel uenighed. I bogen “Ideernes By” beskriver Leif Hierwagen, hvordan de i øko-landsbyen Dyssekilde har fastlagt en simpel lov for at forebygge sådanne ‘negative’ konflikter: “Hvis du ikke har mod eller moral til at give en kritik personligt, så skal du ikke bringe den videre til andre.” Ingen i landsbyen får således lov til – eller medhold i – at tale nedsættende om en anden persons handlinger eller væsen, uden først at have påpeget denne kritik overfor personen selv. Som Hierwagen bemærker, så kræver udlevelsen af denne regel en høj grad af empati og social intelligens, som det desværre ikke er alle, der besidder.

Den bedste måde at understøtte komplementær forskellighed i en organisation er ved at tage sig tiden og energien til at sætte sig i den andens sted og prøve at forstå verden, som han eller hun ser den. Det er en kunst at opdyrke sådan empati, for det er ikke nok bare at møde andre, som du selv gerne vil mødes. Som forfatteren George Bernard Shaw har bemærket, “gør ikke mod andre, som du vil have at de skal gøre mod dig. Det kan være, at de har en anden smag.”

Øvelse: Test dine fordomme
Det er ikke altid, at man har overskuddet til at sætte sig i den anden persons sted, men hvis en konflikt er under optrapning kan man i det mindste sikre sig, at man ikke sammenblander en persons meninger og synspunkter med personen selv. Til det formål foreslår Leif Hierwagen følgende øvelse:

  • Når du sidder til et møde med en person, som du er meget uenig med på et eller flere områder, og vedkommende tager ordet, så skal du inde i dit hoved tage alt det som personen siger og forestille dig, at ordene kommer ud af munden på en person, som du rigtigt godt kan lide. Ville du så kunne acceptere det? Hvis du kan det, så er du farvet af dit personlige forhold til den første person, og du er faktisk ikke i stand til at vurdere personens udsagn.
  • Du kan også lave den omvendte øvelse for at se, hvor kritisk du faktisk tør for holde dig til dem du godt kan lide.

Læs mere:

  • Læs mere om Leif Hierwagen’s erfaringer fra Dyssekilde i hans lille bog “Idéernes By”
  • Læs mere om hvordan du kan øve din empati og sociale intelligens i Roman Krznaric’s bog “Empathy”

4. Opmærksom observation

En af de allervigtigste permakultur-principper er at observere. Det samme gælder i KBHFF. Vi øver os til stadighed – ikke kun bare i at lytte til hvad medlemmerne siger, men også i at se hvad de rent faktisk gør. For ofte giver deres handlinger klarere udtryk for deres interesser og motivationer, end hvad de siger. I KBHFF har vi på papiret over 5000 medlemmer, men i praksis er det blot 2-3000 af dem, der er aktive. De fleste af vores medlemmer har hjertet og værdierne på det rette sted. De synes stadig, at KBHFF er et fremragende initiativ og en god sag, men ofte kommer en travl hverdag i vejen for, at deres interesse og engagement kan omsættes til konkrete handlinger. At de stadig er interesserede ved vi kun, fordi vi har spurgt dem ad. Vi øver os til stadighed i at lade være med at tro, at vi kender svarene på forhånd. Vi forandrer os alle sammen hele tiden. Det samme gør vores svar.

Husk, at jeres vurdering af en given situation eller problemstilling er kun så god som den viden I baserer den på. Og alt efter hvem du spørger om en given sag vil du få forskellige svar. Folk kan lægge vægt på meget forskellige dele, alt efter hvilken kæphest de vil hyppe. Derfor er det vigtigt at sørge for at få flere perspektiver på den samme sag. “Doveryai, no proveryai“, som russerne siger:  Stol på hvad folk siger, men sørg for at få det bekræftet fra flere. Dette er især vigtigt, når der er konflikter eller svære spørgsmål under opsejling.

Øvelse: Hold et lyttemøde
Lidt for ofte er det de samme personer, der altid kommer til orde i en organisation, og dermed også kommer til at dominere eller definere hvordan I kan tale om en given problemstilling eller spørgsmål. Derfor kan det være godt at ryste posen ved at holde et lyttemøde: Invitér nogle af alle dem, der sjældent kommer til orde og lad dem fortælle om deres oplevelser og erfaringer. Bed de ofte-talende eller dominerende om at tie stille og lytte. Eller allerhøjst stille uddybende spørgsmål. Det kan give nogle helt nye vinkler og viden om, hvordan jeres organisation fungerer og hvilke udfordringer forskellige folk oplever i forhold til at indgå i fællesskabet.

Læs mere:

  • En god introduktion til det at observere og finde ud af, hvad der optager folk i en organisation eller et lokalmiljø er Ed Chambers’ bog “Roots for radicals”

5. Klare rammer

I KBHFF har vi fra starten af ønsket at skabe en organisation og en kultur bygget på tillid, hvor alle kunne tage initiativ og være med til at bestemme fællesskabet skal udvikle sig. Det har været tanken bag at have åbne vagtplaner, hvor alle skrev sig på, når de havde tid og overskud. Vi ville ikke kontrollere eller være bussemænd, for vi mener, at tillid er bedre end kontrol. Og efterhånden som fællesskabet er vokset, er det blevet stadigt mere decentralt, og vi søgt at sikre, at hver enkelt lokalafdeling har så stor grad af selvbestemmelse og råderum som muligt.

Med en flad struktur, lige medbestemmelse og frit initiativ søgte vi at undgå at skabe endnu en topstyret og centraliseret organisation, som dem, der præger resten af samfundet – og dermed undgå de problemer, som vi kan se, de giver anledning til. Men i stedet fandt vi nogle hele nye udfordringer. For denne åbenhed og tillid gjorde det svært for nye og gamle medlemmer at finde rundt i organisationen. Det betød, at det faktisk var meget få, der turde sætte nye initiativer igang, fordi det var uklart hvordan tingene almindeligvis blev gjort – og af hvem. Processer og arbejdsgange blev uigennemsigtige og svære at tage del i: Hvem har egentlig ansvaret? Hvem træffer beslutningerne? Hvem skal jeg gå til, hvis jeg har en idé eller en bekymring?

Uden at ville det endte vi med det, som den amerikanske feminist Jo Freeman kalder “strukturløshedens tyranni.” En flad struktur er aldrig bare flad, for der er altid nogen, der har mere erfaring, viden og færdigheder eller kender hinanden bedre end andre, og det giver dem en uformel magt, som bare er endnu sværere at se, fordi man ikke kan aflæse den ud af et organisationsdiagram.

Frit initiativ og lige medbestemmelse kræver i endnu højere grad, at man har fastlagt klare rammer og klart definerede roller, så alle medlemmer – nye som gamle – ved, hvad de har at forholde sig til og kan få klar information om, hvem der har den hvilket ansvar og kan træffe hvilke beslutninger. I KBHFF er vi langsomt blevet bedre til det – ikke mindst ved at indføre en teamstruktur, hvor hvert enkelt medlem klart kan se, hvilket ansvar de påtager sig og hvem de står til ansvar overfor. Vi har efterhånden lært, at virkeligheden ikke stemmer overens med vores fine planer og organisationsdiagrammer. Ansvaret kan aldrig ligge hos en gruppe, for hver gruppe består af en masse mennesker med deres egne motivationer og interesser i et komplekst net af gensidige relationer. I sidste ende vil det altid være mennesker, der tager ansvar, udfører opgaverne og får ting til at ske. Det er kun ved at følge og forstå menneskene og deres indbyrdes relationerne at man kan lære at forstå, hvem, der gør hvad – og hvorfor.

I enhver organisation ligger kunsten således i at skabe klare rammer, som alle kan navigere indenfor, men samtidig lade være med at styre indholdet. Det er meget nemmere at tage initiativ og bruge sin handlekraft, når man ved, hvilke rammer man har at forholde sig til.

Øvelse: Tegn din organisation
Prøv at visualisere din organisation:

  • Prøv at tegne den formelle struktur: Hvordan ser organisationen ud på papiret i sin idealiserede form? Hvordan ønsker, at I den skal fungere?
  • Prøv derefter at tegne den uformelle struktur: Altså, organisationen som den rent faktisk ser ud. Lad være med at tegne grupper eller afdelinger. Du skal kun tegne personer og relationer. Hvis det virker for uoverskueligt at tegne hele organisationen på denne måde, så prøv at starte med at tegne dine egne relationer: Hvem arbejder du sammen med? Hvem får du energi af at arbejde sammen med, og hvem dræner den? Hvem tager beslutningerne og laver arbejdet? Hvem gør ikke? Hvordan er deres indbyrdes relationer? Hvem kender hinanden godt, og hvem undgår hinanden?
  • Når du har de to tegninger, så prøv at sammenligne dem: Hvordan stemmer jeres formelle struktur og rammer overens med den måde, jeres organisation rent faktisk fungerer? Er det til at gennemskue for udefrakommende? Forestil dig, at du er helt nyt medlem, hvordan ville du så opfatte jeres organisation?

Læs mere:

  • Læs om Jo Freeman’s erfaringer med strukturløshed i hendes fremragende essay “The Tyranny of Structurelessness”
  • Organisationsformen sociokrati er et meget inspirerende eksempel på, hvordan man kan udvikle klare rammer i en organisation. En god introduktion til sociokrati er John Buck & Sharon Villines’ bog “We The People”

6. Personlig kommunikation

Jo større en organisation er, jo sværere bliver det at kommunikere entydigt og klart til alle. Mængden af information stiger, og mængden af støj stiger også. I KBHFF kan vi ikke længere forvente, at medlemmerne læser de nyhedsbreve vi sender ud, eller de nyheder vi skriver på hjemmesiden, fordi andelen af information, som de ikke føler er relevant for dem, er for stor. Den eneste måde at få dem i tale på er gennem nær og vedkommende personlig kommunikation. De vil ikke bare tales til, de ønsker en gensidig relation, hvor de også kan blive set og hørt.

Med vores teamstruktur i KBHFF prøver vi i stadigt højere grad at skabe kæder af direkte personlig kommunikation, så alle medlemmer bliver informeret om de ting, der er vigtige for dem, af folk, som de kender og som de har tillid til. Jo bedre den enkelte kontaktperson er til at gøre informationen til sin egen historie og viser, hvorfor denne information er relevant for de personer, som de fortæller det til, jo mere vil folk lytte. Vi arbejder på at opbygge et netværk af kontaktpersoner, der muliggør denne form for personlig kommunikation på tværs af hele fællesskabet.

Sådan personlig kommunikation fordrer også ærlighed og åbenhed på en anden måde. Du kan ikke gemme dig bag en gruppe eller et hierarki. Du bliver nødt til at fortælle om din vinkel. Det er også den bedste måde at fortælle om de fejl, som I uundgåeligt kommer til at begå undervejs. I KBHFF siger vi, at det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse. Og det er nemmest at få tilgivelse, hvis man ærligt anerkender sine fejl.

Øvelse: How fascinating!
I kommer til at begå en masse fejl undervejs. Det er uundgåeligt. Men husk, at ingen dømmer jer hårdere end jer selv. Lad være med at krympe jer, vrænge eller ærgre jer. Tag i stedet og bred armene ud. Giv et lille hop og et smil og råb “How fascinating!” Hver fejl er endnu en anledning til at lære. Endnu en anledning til at blive klogere. Næste gang du begår en fejl, så fortæl om den. Vær ærlig om svaghederne, dumhederne og forvirringen. Lad være med at sætte dig selv op på en piedestal. Vær åben, ærlig og ydmyg – det vil gøre det nemmere for andre at se, hvordan de kan lære af dine fejl og gøre det endnu bedre næste gang.

Læs mere:

  • Læs mere om hvordan du kan bruge historiefortælling til at opbygge fællesskab og fælles forståelse i Marshall Ganz’ artikel “At lede samfundsforandring”
  • Hør musiklæreren Benjamin Zander fortælle om hvordan bedst kan lære af og fortælle om sine  fejl i dette foredrag online.

7. Langsigtede drømme

KBHFF startede med en klar vision, inspireret af Park Slope Food Coop i New York: Et stort supermarked med alskens fantastiske lokale produkter til fair priser, drevet af over 15.000 medlemmer i fællesskab. Sådan et ville vi også have i København! Men det er svært at starte et supermarked fra den ene dag til den anden, så i stedet udviklede vi vores nuværende model med poser til afhentning hver onsdag. Vi var meget bevidste om, at man ikke bare kan lægge en plan og forvente at gennemføre den i detaljen. Ethvert fællesskab bliver løbende formet og skabt af de folk, der indgår i det. Efterhånden holdt vi op med at snakke om visionen om det store supermarked, for det virkede lidt for urealistisk, og det blev på sin vis lidt en downer at tale om det, når vi stadig var så langt fra. Når vi blev spurgt hvad målet med fødevarefællesskabet var, sagde vi, at “vi bygger jumbojetten mens vi flyver”. Underforstået: Det er vigtigere at holde maskinen i luften og sørge for, at der bliver leveret grøntsager hver uge, end at spekulere for meget over, hvor vi er på vej hen.

Men der kan let gå drift i den, og fordi KBHFF er vokset så hurtigt, har det været nemt for os at fokusere på at holde det eksisterende ved lige snarere end at kigge fremad og udvikle nyt.

Men hvis man helt opgiver visionen, risikerer man at hele organisationen stagnerer. Derfor er vi det seneste år vendt tilbage til den oprindelige vision for KBHFF, for vi det er en måde at presse os selv til at blive ved med at udvikle os. Og det gør, at vi kan se, hver eneste forbedring eller forandring vi iværksætter som endnu et skridt på vejen mod vores vision. Det er visionen, der giver en følelse af fremdrift, som kan bekræfte folk i, at de med til at skabe noget vigtigt. At vi er på vej et sted hen sammen. At vi kan fortælle en fælles historie om, hvad vi håber på at opnå og om hvad KBHFF skal blive til på længere sigt.

En vision er ikke en plan, som man bare kan implementere, men snarere et lys man kan pejle efter. Og som systemtænkeren Donella Meadows bemærker, så åbenbarer vejen mod en vision sig kun skridt for skridt mens man går ad den. På den måde kan onsdagene i butikken blive et lille glimt af en bæredygtig fremtid. En anledning til at optræne vores sociale fantasi og drømme om den verden, som vi gerne vil leve i. Dette langsigtede perspektiv er afgørende for at skabe en bæredygtig organisation.

Visionen angiver en retning, der kan være med til at sikre, at organisationen fortsætter med at udvikle sig. Det er succession som et stykke land, der langsomt udvikler sig til en moden, tempereret skov. Hver etape bygger ovenpå det, der gik forud og beriger og øger mængden af energi i systemet. På samme måde nærmer den bæredygtige organisation sig langsomt sin vision, og opbygger undervejs en kultur, hvor alle har autonomien, selvtilliden og handlekraften til at tage del.

Øvelse: En drømmerejse
Find dig godt til rette. Luk øjnene. Sid med afslappede ben og arme. Du skal nu forestille dig, hvordan jeres organisation vil se ud, hvis alt lykkes. Det handler altså om at forestille dig hvad du egentlig, oprigtigt gerne vil have – og ikke bare hvad du tror du kan få, eller det, som du er villig til at nøjes med. Prøv at forestille dig hvordan en helt almindelig dag i jeres organisation vil se ud i din vision: Hvor er I? Hvem er til stede? Hvad laver I? Forestil dig, at du skal fortælle din bedste ven om din dag. Hvad fortæller du? Hvad lægger du vægt på?
Husk, visioner giver os hver især et mål og en retning, som vi kan pejle efter. Men det er vigtigt at huske på, at visioner sjældent giver løsninger. Hvis du gerne vil udforske veje frem mod din vision, så prøv i stedet at vende blikket den anden vej, så du står i fremtiden og kigger tilbage: Hvordan er I nået derhen? Hvilke forudsætninger skal være på plads? Hvem har I arbejdet sammen med? Det kan være med til at hjælpe med at se, hvilken retning I skal gå i dag.

Læs mere:

  • I Donella Meadows’ essay “Envisioning a sustainable world” kan du læse mere visionens magt og hvordan du kan lave dine egne drømmerejser.
  • Robert Jungk & Norbert Müllerts “Håndbog i Fremtidsværksteder” giver en meget grundig indføring i metoden fremtidsværksteder, som netop har til formål at aktivere deltagernes social fantasi.

8. Design for succession

I permakultur lærer vi at designe til succession. Efterhånden som planter vokser, forandrer de det økosystem, som de indgår i. En eng bliver til et krat bliver til en skov, og permakultur-designeren søger at indtænke, hvordan denne succession kan finde sted på en måde, så det skaber flest mulige nyttige forbindelser i alle stadier. I KBHFF har successionen fundet sted meget hurtigere end vi havde forventet, og vi har ikke været gode nok til at håndtere den. Vi gik fra 30 medlemmer til over 1000 i løbet af et år. Derefter gik vi fra 1000 til 3000 medlemmer på halvandet år. Vi gik fra én lokalafdeling til 11 i løbet af tre år. Så meget vækst satte vores umodne organisation under voldsomt pres, for vi havde ikke plan for, hvordan det skulle udvikle sig. Vi kunne kun nå at reagere og løbende prøve at tilpasse os i et forsøg på at få plads til alle, der havde lyst til at være med.

Set i bakspejlet burde vi nok have slået bremsen i på et tidspunkt, lukket for nye indmeldinger og prioriteret at styrke organisationen og afklare, hvordan vi skulle udvikle os derfra. Vi skulle tage klart stilling til, hvad den næste fase i successionen skulle være, snarere end bare at lade os rive med.

Succession handler i sin grundessens om organisationsforandring. I KBHFF var der ingen, der havde lyst til at tage beslutningen om at lukke for medlemstilgangen – ikke engang midlertidigt. For det ville have været en konflikt eller forandring, der tydeligt ville have vist, at fællesskabet ikke længere var det samme, som det startede med at være. Det er vigtigt, at der er nogen, der har modet og viljen til at starte en sådan diskussion om hvordan organisationen forandrer sig, og udfordre fællesskabets selvforståelse. Ellers kan I let risikere at slide jer selv op på at fastholde et billede af jeres organisation, som ikke længere er tidssvarende.

Læs mere:

  • John Kotter’s bog “Leading Change” er en nyklassiker indenfor forandringsledelse, og et godt sted at starte i forhold til at forstå hvordan man kan skabe rammerne for succession i sin organisation.

Organisationsgartnere

De otte elementer, som jeg har beskrevet her, er på ingen måde udtømmende, men de kan give en idé om, hvilke type overvejelser, der kan indgå i en form for permakulturel organisationsdesign. Lige som al anden permakultur, handler bæredygtige organisationer om at lave designs, der er under løbende udvikling. At finde og skabe et net af nyttige forbindelser, der tilsammen giver en dynamisk balance: Ikke stillestående, men i konstant fremdrift, udvikling og bevægelse på samme måde som at køre på cykel.

Det handler ikke bare om at skabe de gode startbetingelser, men også om at dyrke komplementær forskellighed, høste et tidligt udbytte og sikre deltagernes energi, lyst og mod, men også fastsætte klare rammer og tage de konflikter, der måtte opstå undervejs. På den måde er en leder i et fællesskab som en gartner, der har til opgave at sørge for, at alle disse ting finder sted, så vidt muligt, ved at støtte hver enkelt individ og hjælpe til at være dem selv med alle de ressourcer og færdigheder, som de hver især besidder.

Ved at tænke permakultur ind i vores organisationer på denne måde kan vi skabe effektive og bæredygtige fællesskaber, der bygger folk op snarere end at bryde dem ned. Som kan skabe vilkårene for, at folk kan blive mere empatiske, tillidsfulde og handlekraftige ved at tage del i dem. Som kan vække deres sociale fantasi og give dem håb for fremtiden. Og som kan skabe levende eksempler, der kan inspirere andre til at gentænke, hvad organisationer kan være.

Ved at arbejde på at skabe sådanne organisationer og se deres udvikling som en naturlig del af permakulturen vil tage det første skridt på vejen til at finde løsninger på den femte katastrofe, og give permakultur-bevægelsen større gennemslagskraft i samfundet som helhed.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *