Category: Systems thinking

Ponderings

Medborgerne – a platform for community organising in Denmark

Bio update: Since I left Borgerlyst in June, I’ve been working on a new community organising initiative, focusing on building a local broad-based citizens’ alliance in Copenhagen.

After some months in stealth mode with the working title “Civilsamfundsalliancen”, we’ve now made ourselves known to the world by our official name:

medborgerne

Medborgerne is Danish, and can be translated as “citizens” – but with the added connotation of being an active member of a community, not just a set of rights. Medborgerne is a platform for broad-based community organising in Denmark. Inspired by Industrial Areas Foundation in the US, Citizens UK in the UK, and DICO in Germany, we hope to take similar role in Denmark, helping local communities build power for social justice and the common good.

I’ve co-founded the initiative with Ruth Gøjsen and Michael Wulff, and we’re currently looking to raise the funding necessary to build a local broad-based citizens’ alliance in Copenhagen. In the long term, our goal is to build a network of local citizens’ alliances to have an influence on national politics in Denmark.

We’ve just launched our website (in Danish, obviously), and I’ve already had my first media appearance as co-founder of Medborgerne in an interview in the Danish online magazine Altinget.

Refugees welcome

Vi forstår ikke hvad det vil sige at være på flugt, før vi møder det. Det er ikke nok at se det i fjernsynsbilleder fra fjerne lande. Det går først op for os, når det kommer tæt på – når vi møder mennesker på flugt i vores eget land.

Det er først, når vi ser disse mennesker i rammer vi kan genkende – på motorveje, banegårde og rastepladser – at vi forstår, hvor forfærdelig og skræmmende en oplevelse det må være. At forlade sit land. At kæmpe for at holde sammen på sin familie. At være bange for, hvad der venter én.

På et abstrakt plan vidste vi det godt. Gennem de sidste år har vi set flere og flere konflikter flamme op og tvinge flere og flere på flugt. Vi har hørt tallene af døde, sårede og flygtende stige og stige. Men det var bare tal. Vi forstod ikke rigtigt, at der bag tallene var skæbner, historier og håb.

Så længe det var abstrakt, var det blot endnu et politisk spørgsmål. En sag, man kunne være uenig i og ryste på hovedet af. Hvor man kunne synes tonen var for skinger. Men nu ser vi det. Nu forstår vi det. Og nu reagerer vi.

Vi hjælper, hvor vi kan. Som under krigen hjælper vi folk til Sverige. Men hvor de dengang flygtede fra en fremmed besættelsesmagt, flygter de i dag fra os. Fra den politik og de vilkår vores land stiller dem i udsigt.

Netop som vi forstår, hvad det vil sige at være på flugt, forstår vi også konsekvenserne af de politiske valg, der bliver truffet i vores land. Vi lever i et land, der aktivt søger at skræmme folk væk. Som lukker sig om sig selv i en sådan grad, at folk, der intet har, hellere vil gå 200 kilometer end at søge tilflugt her.

En stor gruppe flygtninge og migranter, der søndag aften ankom til Rødby på Lolland, er mandag den 7. september 2015 begyndt at gå mod nord - angiveligt med et ønske om at søge asyl i Sverige. (Foto: Bax Lindhardt/Scanpix 2015)
(Foto: Bax Lindhardt/Scanpix 2015)

Det giver ikke bare en dårlig smag i munden. Det vækker skam. Og vrede. Og med denne vrede følger et stort behov for at handle. Et behov for at vise, at sådan er Danmark ikke. At folk på flugt er velkomne her.

Denne vrede er vigtig. Husk den. Ikke kun nu, hvor der er masser af opmærksomhed og gejst. Men også om en måned eller tre, når det ikke længere er nyt, og ikke længere føles akut.

Husk denne vrede i det lange seje træk, der kommer. For at ændre den politik, der bliver ført. For at møde og hjælpe de mennesker, der er kommet hertil, og som har brug for vores støtte til at kunne opbygge en ny tilværelse i dette fremmede land. For at vise, at i Danmark er flygtninge velkomne.

A new project

For the past five years, two projects have been a constant presence in my life: The Copenhagen Food Co-op and Borgerlyst – the laboratory for civic agency that I co-founded with Nadja Pass in 2010. Both projects have been the source of a lot of learning, good experiences and good friends.

But over the past few months, I’ve been preparing to step down from my responsibilities in both of these projects to make room for something new.

In April, I stepped down from the board of the food co-op. I gave a status report at the annual General Assembly, describing how the community has grown and developed over the past five years. It’s been quite a journey, with lots of ups and downs. And I’m very happy to pass on the reins to the new board. They’re all good people with lots of drive, hope and vision. And I’m certain they will help the food co-op become an even better community for organic veggie enthusiasts all over Copenhagen.

And on June 5th, on Borgerlyst’s fifth anniversary, I stepped down from Borgerlyst. We had a big party to celebrate and look back on all that we have achieved together. Nadja will continue to develop the project in a new direction, and I will focus on working on a new project that has been in the works for a while now.

The project focuses on working with community organising as a method and approach to develop the power and agency of ordinary citizens and create new trustful relationships in the local communities where they work and live. This short film gives a good introduction to community organising:

The project’s working title is “the civil society alliance” – because the goal is to build a broad-based community organisation that brings together many of the diverse communities and institutions of Danish civil society – from churches, mosques and synagogues to labour unions, schools and student organisations. Bringing all of these communities together to build their political power and ability to work for the common good – not in spite of but through their diversity.

One of my main sources of inspiration for this work is the UK-based community organising charity Citizens UK. I attended their six-day training in Cardiff last autumn, and I’ve been very impressed with the efficacy and professionalism of their organisation. In my view, their approach is exactly the kind of thing we need to revitalise Danish politics and participatory democracy. As one organiser at the Citizens UK General Election Accountability Assembly on May 3rd put it: “This is how politics used to be done, and we wish it could be done like this more.”

I’m really excited to be able to focus on this work. And I’m fortunate to be working together with a group of excellent and dedicated people from across Danish civil society. In the coming months, we will be writing grant proposals for a pilot project, meeting people, listening to their needs, interests and worries and get people engaged.

More to come …

Organisational permaculture design

I’ve just received my copy of the latest issue of the Danish permaculture magazine Tidsskriftet Permakultur. And it’s a little special because it includes an essay I’ve written on what I call organisational permaculture:

tidsskriftet_perma

The essay included in the magazine is an abbreviated version of a somewhat longer essay that goes into a lot more detail. For completeness’ sake, I’ve put up the unabbreviated and uncut version of the essay here on the web for all to read (it is in Danish, obviously).

You can read the full, uncut version of the essay here.

Permakulturelt organisationsdesign

Dette essay er en uforkortet udgave af en artikel, som jeg skrev til Tidsskriftet Permakultur om nogle af de kendetegn, der vil præge en organisation inspireret af permakulturens principper. Artiklen indgik i tidsskriftets udgave nummer 12, der udkom i november 2014.

tidsskriftet_perma

Den femte katastrofe

Da Tony Andersen som den første begyndte at afholde kurser i permakultur i Danmark, strukturerede han kurserne ud fra de fem primære katastrofer, som permakultur søger løsninger på. De første fire af disse katastrofer drejer sig om vores ubæredygtige brug af de fire elementer – jord, vand, energi og luft. Det dækker alt fra udvaskningen af muldjord og forureningen af grundvand til vores afhængighed af fossile og ikke-vedvarende energikilder og udledning af drivhusgasser og anden partikelforurening. Disse fire katastrofer tager alle afsæt i planetens fysiske begrænsninger. Og derfor findes der efterhånden grundigt underbyggede analyser og inspirerende løsningsforslag til hvordan disse katastrofer kan imødegås med alt fra skovhavedesigns, økologisk byggeri, recirkulering af vand og næringsstoffer og vedvarende energikilder.

Desværre er udbredelsen af disse løsninger endnu meget begrænset. Og det skyldes den femte katastrofe, som Tony Andersen fremhæver: Organisation – det tragiske faktum, at vi som samfund endnu ikke har vist os i stand til at samle os om at løse de fælles klima- og ressourcemæssige udfordringer vi står overfor. De bærende organisationer i vores samfund i dag ser mennesker og natur som ressourcer, der kan og bør kontrolleres og ensrettes for at optimere resultater her og nu uden at forholde sig til, om denne praksis er bæredygtig på længere sigt. Og resultatet er, at vores organisationer ikke alene er ude af stand til at løse disse katastrofer, men de bryder os også langsomt ned og gør os nedslidte, stressede, deprimerede og fremmedgjorte fra hinanden.

Men i modsætning til de øvrige fire katastrofer, så skyldes denne femte katastrofe ikke jordens fysiske begrænsninger. Den er udelukkende et resultat af begrænsningerne i de organisationer, normer og tankesæt, som vi sammen har skabt som samfund. Og hvor vi ikke kan ændre på planetens fysiske grænser, så kan vi netop ændre på den måde vi organiserer os på.

Men hidtil har permakultur-bevægelsen ikke udviklet løsninger og principper for denne femte katastrofe i samme omfang som for de øvrige fire. Man har hovedsageligt ladet de overordnede etiske retningslinjer om “peoplecare” og “fair share” stå åbne for fortolkning uden at gå i nærmere detaljer. Dette skyldes ikke mindst, at det er sværere og langt mere sårbart at beskrive principper og design af menneskelige fællesskaber, relationer og kultur end at afprøve havedesigns og byggeteknikker, der er forankret i naturvidenskabelig forskning. Jo mere konkret man søger at beskrive, hvordan “peoplecare” og “fair share” kan tage sig ud i praksis, jo mere risikerer man at komme til at tale ud fra en politisk ideologi, en åndelighed eller et etnocentrisk kulturelt standpunkt, og dermed bevæge sig væk fra det videnskabelige grundlag, som permakulturen traditionelt har bygget på.

Men denne berøringsangst til trods, så er organisation et felt, der fortjener langt mere opmærksomhed og diskussion, end det hidtil har fået indenfor permakulturen. For det er kun ved at gentænke den måde vi organiserer os på og skabe eksempler på nye former for organisationer, som andre kan lade sig inspirere af, at vi kan begynde at løse denne femte katastrofe.

Desværre er der endnu ikke mange konkrete erfaringer med permakultur-inspirerede organisationer. For i modsætning til de første fire katatrofer, hvor mange løsninger kan udføres i lille skala på egen hånd ved at designe sin egen have eller bygge sit eget hus, så forudsætter eksperimenter med nye former for organisationer, at mange personer tager del i deres udformning, udvikling og drift. Og ligesom med en skovhave, så tager det mange år fra, at et sådant fællesskab påbegyndes, til at man kan høste erfaringer og se, hvor godt idéerne stemte overens med virkeligheden.

Her vil jeg tage udgangspunkt i det eksempel, som jeg selv kender bedst, nemlig Københavns Fødevarefællesskab (KBHFF). En økologisk indkøbsforening, hvor alle medlemmerne lægger tre timers arbejde om måneden på at drive foreningen, hvilket gør, at de alle får mulighed for at købe et sæsonbaseret udvalg af lokale, økologiske og bæredygtige fødevarer hver uge. Siden 2009 har KBHFF vokset til 11 lokalafdelinger over hele København med over 5000 indmeldte husstande og omkring ca. 2000 aktive medlemmer, der distribuerer ca. 5 tons grøntsager hver uge.

Jeg tager udgangspunkt i KBHFF, ikke for at fremhæve det som et ideelt eksempel på organisatorisk permakultur, men fordi, at jeg som aktivt medlem gennem de sidste fem år har haft lejlighed til både at følge og præge fællesskabets udvikling. I denne udvikling har vi blandt andet ladet os inspirere af permakulturens principper, og på den måde har det været et løbende eksperiment og et læringsrum for alle os, der er en del af KBHFF.

Ud fra de erfaringer, jeg har gjort mig i KBHFF, vil jeg her opridse fem elementer for, hvordan man kan opbygge bæredygtige organisationer. Jeg håber, at dette kan være med til at starte en samtale om, hvordan permakulturens principper kan inspirere den måde vi organiserer os på.

1. Fælles omdrejningspunkter

KBHFF startede med to centrale omdrejningspunkter: Et fælles formål – at skaffe gode, lokale fødevarer ind til byen – og en fælles praksis – at indgå i et lokalt fællesskab og arbejde sammen om at få det til at ske. Disse fælles omdrejningspunkter har vist sig at være afgørende, for de gjorde det let at forklare hvad KBHFF går ud på. Forklaringen består af tre dele:

  • Et plausibelt løfte: “Her kan du få hele pakken uden at gå på kompromis med dine værdier: Lokalt producerede, bæredygtige, økologiske fødevarer i et sæsonbaseret udvalg til priser, der priser, der er fair både for dig og for landmændene.”
  • Et passende redskab: “Det er et lokalt, frivilligt fællesskab, hvor vi deler klart afgrænsede opgaver imellem os.”
  • En acceptabel udveksling: “Du kan købe en pose frugt og grønt for 100 kroner, og du skal lægge en tre-timers tjans om måneden for at være med.”

Denne tre-deling gav interesserede alle de væsentligste informationer med det samme: Hvorfor de skulle være med. Hvordan det fungerede i praksis. Og hvad det specifikt ville kræve af dem. Dette har fra starten af fungeret som den indledende forventningsafstemning, som nye medlemmer er gået ind i KBHFF med. Og det er efterfølgende blevet grundlaget for de værdier, som vi har pejlet efter lige siden. Men der var også et tredje omdrejningspunkt, der var helt afgørende for, at KBHFF lykkedes: Det lokale. Det, at fællesskabet var knyttet til et genkendeligt og synligt fysisk sted gjorde, at det blev et naturligt samlingspunkt i lokalområdet. Det gjorde det nemt og sjovt at komme forbi og være med.

Det er vigtigt at understrege, at vi i KBHFF ikke fandt på det hele selv. Vi tog udgangspunkt i en organisationsmodel, som vi allerede havde set virke i et stort, medlemsdrevet supermarked i New York. Men det tog alligevel en del eksperimenteren med både formål (skal det være en kritik af supermarkederne eller en positiv vision for fremtidens fødevaresystem?), praksis (løssalg eller poseordning?) og sted (Vesterbro eller Nørrebro?) før vi fandt frem til noget, der virkede for os.

Det er disse fælles omdrejningspunkter – formål, praksis og sted – der er kernen i en organisation. Det er på baggrund af disse, at nye medlemmer vælger at indgå i fællesskabet. Det er bogstaveligt talt det, som samler jer. En organisation er som et nyt væsen, som I skaber sammen. Det er som et socialt økosystem, der er mere og andet end bare summen af de individer, der tager del i det. At starte en organisation minder derfor meget om at anlægge en have. Det indledende design og startbetingelserne er afgørende, for når først I er i gang, er en organisation meget svær at lave om på. Det svarer til at skulle tage hele fællesskabet op til diskussion, fordi alle deltagerne på ny skal genoverveje, hvad det egentlig er, I er fælles om. For det vil hurtigt vise sig, at mellem de tre omdrejningspunkter vil der være mange vidt forskellige motivationer for at indgå i fællesskabet.

Øvelse: Identificér jeres omdrejningspunkter
Overvej: Hvad er de bærende omdrejningspunkter i jeres organisation? Hvad er det, som I samles om? Overvej, hvordan I formidler disse omdrejningspunkter til andre:

  • Hvorfor skal de være med? Hvilket plausibelt løfte stiller I? Hvad er formålet?
  • Hvordan vil organisationen fungere i praksis? Hvilket passende redskab stiller I til rådighed, så I sammen bliver i stand til at indfri løftet?
  • Hvad vil det specifikt kræve af dem? Hvilken udveksling forpligter de sig på at tage del i?

Læs mere:

  • Læs mere om tredelingen om løfte, redskab og udveksling i Clay Shirky’s bog “Here comes everybody” (især kapitel 11: “Promise, Tool, Bargain”)

2. Tidligt udbytte

I KBHFF kan vi høste udbyttet af vores fællesskab hver onsdag. Den ugentlige levering af fødevarer og den gode stemning i butikkerne giver en umiddelbar belønning, der gør det let for os alle at pege på, hvorfor det er fedt at være med i KBHFF. Enhver organisation skal ikke alene være effektiv i forhold sit formål (hvorfor skulle den ellers findes?), men den skal også være tilfredsstillende for de enkelte medlemmer (hvorfor skulle de ellers være med?).

I KBHFF er vores udbytte tæt knyttet til organisationens overordnede formål: Hver gang vi tager pose frugt og grønt med hjem, er vi også med til at forbedre vilkårerne for økologiske landmænd i Danmark. Hver pose er således en lille sejr, der bekræfter os i, hvorfor det giver mening at være med i fællesskabet. En bæredygtig organisation skal således have en frugtbar spænding mellem gruppens effektivitet i at opnå sit formål og tilfredsstillelse af de enkelte medlemmers motivation for at deltage. Det enkelte medlem skal hverken ikke ofre sig selv for det fælles formål eller kynisk udnytte fællesskabet til at dyrke sin egne interesser. Det skal give mening at være med både på individuelt og på fælles plan. Både organisationen og det enkelte medlem skal kunne høste et udbytte, som giver dem mod og lyst til at fortsætte sammen.

Ethvert fællesskabs vigtigste ressource er folks tid, lyst og energi til at engagere sig, og derfor er det afgørende, at man som fællesskab sikrer, at folk får mere energi ud af at være med end de lægger i det. At flowet af energi og engagement er bæredygtigt på langt sigt. For ellers mister folk interessen eller risikerer at brænde ud. Nye fællesskaber er især sårbare overfor dette, for hvis der ikke kommer et tidligt udbytte, falder folk hurtigt fra. Jo før du kan give folk følelsen af succes, jo bedre. I KBHFF var det afgørende, at vi som medlemmer fik grøntsager mellem hænderne så hurtigt som muligt. Da vi startede sagde vi til alle de interesserede, “Om to uger har vi de første poser. Men vi har brug for hjælp for at få det til at ske.” Vi afpressede os selv til at levere et tidligt udbytte, og bare i kraft af disse første grøntsager var fællesskabet en succes, som gav flere lyst til at være med.

For nye organisationer er det altafgørende at vinde de lette sejre til at begynde med, så I kan opbygge selvtilliden og energien til at påtage jer større og sværere udfordringer senerehen. Hver lille sejr giver følelsen af, ‘at hvis vi kan gøre så meget med det vi har nu, så tænk bare hvad vi vil være i stand til, når vi bliver rigtigt store og stærke.’

Det er kun ved at gøre ting sammen, at man kan forvandle en gruppe af individer til en sammenhængende helhed. Fælles handling skaber fællesskab. Og med hver vellykket handling en gruppe udfører, bliver gruppen som helhed lidt stærkere. Jo mere selvtillid I har, jo mere vil I få. Jo mere succes I har, jo mere vil I få. Og den nemmeste måde at vinde disse sejre er ved at få et synligt, konkret udbytte. Det behøver ikke være penge eller mad eller anden materiel værdi. I sidste ende handler det om alle de ting, der gør jer i stand til at fortsætte og forbedre jeres fælles arbejde. Glæde, sjov og skønhed er lige så vigtige udbytter som penge, information og indflydelse. Og ofte er de meget lettere at høste til at begynde med. Men til tider er disse udbytter ikke altid lige synlige. Og derfor er det meget vigtigt at sørge for synliggøre dem. I et fællesskab får man som regel mere af det, man fejrer og roser. Så sørg for at anerkende og sætte ord på de alle de udbytter, som let kan blive glemt i farten. Det er noget af det, vi til stadighed arbejder med at blive bedre til KBHFF.

Øvelse: Lav en opgørelse over dit udbytte
Overvej: Hvad får I ud af at være med i jeres organisation?

  • Lav en liste over alle de udbytter, som du selv får ved at indgå i organisationen.
  • Hvilke af disse udbytter giver dig energi og mod på mere?
  • Hvilke af disse udbytter taler I om og fejrer sammen?
  • Hvilke af disse udbytter kan nye medlemmer hurtigst komme til at opleve?

Læs mere:

  • Læs mere om hvad der giver energi og engagement og hvad, der kan mindske den i bogen “Borgerlyst – Handlekraft i Hverdagen”, som jeg har skrevet sammen med Nadja Pass.
  • Læs mere om de lette sejres betydning i community organiseren Saul Alinsky’s “Rules for Radicals”

3. Komplementær forskellighed

KBHFF er en meget blandet forsamling, samlet på tværs af køn, alder, uddannelse, sprog og social baggrund. Og der er mange forskellige motivationer for at indgå i fællesskabet: De gode råvarer, det lokale fællesskab, hyggen og de søde mennesker, for at gøre noget for klimaet eller bare for at spare nogle penge på husholdningsbudgettet. Og der er mindst ligeså mange forskellige personligheder og grader af engagement. Nogle er stille, andre larmer. Nogle er meget dedikerede, andre kommer bare forbi en gang om måneden, og andre forsvinder hurtigt ud af fællesskabet igen.

At få alle disse forskellige mennesker til at indgå i en større helhed er en designudfordring på samme måde som at anlægge en have. I et havedesign skal man indtænke planternes komplementære forskellighed, og sørge de kan tale sammen både over jorden (i forhold til bl.a. skygge, insekter og bestøvning) og under jorden (i forhold til bl.a. rodnet, jordbundsforhold, fugtighed, svampe og næringsstoffer). På samme måde skal man i en organisation tage højde for, hvordan medlemmernes forskellige måder at tænke, handle og udtrykke sig på kan spille sammen. At indgå i en gruppe kan til tider være som at være i et parforhold med 9 andre mennesker på een gang. Det er ikke nok, at du selv har en god relation til hver af de andre, for hvis bare én af relationerne mellem to af medlemmerne er dårlig, kan det forsure helheden. På den måde skal du ikke bare holde styr på de ni direkte relationer, som du selv indgår i, men også de 36 andre indbyrdes relationer mellem de andre medlemmer. Kompleksiteten bliver hurtigt enorm.

Designmæssigt er det derfor enormt afgørende at samle den rigtige kombination af mennesker, hvis indbyrdes relationer netop kan skabe nyttige og produktive forbindelser. Ofte begår vi den fejl at finde sammen med folk, der ligner os selv, men de mest nyttige forbindelser er som regel dem, der kan overraske og udfordre os på nye måder. Men selv når man har mulighed for at vælge – som i virksomheder eller bofællesskaber, der skal finde nye medarbejdere eller beboere – er ofte meget svært at vide på forhånd, hvilke personer, som vil passe godt sammen. Og i frivillige sammenhænge som KBHFF har man slet ikke mulighed for at udvælge folk på denne måde.

Når folk ikke passer godt sammen kan det give anledning til dårlige relationer, og til mere eller mindre udtalte konflikter. Det er vigtigt at understrege, at konflikter i sig selv ikke er en dårlig ting. Konflikter er den nødvendige friktion, der skaber forandring og udvikling i en organisation. Men sådanne ‘positive’, udviklende konflikter skal bunde i konkret og oplyst uenighed, snarere end personlige dynamikker og dårlige relationer. I KBHFF er vi ikke altid gode nok til at tage konflikterne. Det skyldes nok mest en frygt for at ødelægge den gode stemning, og dermed skræmme mange løst knyttede medlemmer væk ved at åbne op for en specifik ideologisk problemstilling, der potentielt kan skabe splittelser internt.

Desværre handler de fleste konflikter om misforståelser og personlighed end om reel uenighed. I bogen “Ideernes By” beskriver Leif Hierwagen, hvordan de i øko-landsbyen Dyssekilde har fastlagt en simpel lov for at forebygge sådanne ‘negative’ konflikter: “Hvis du ikke har mod eller moral til at give en kritik personligt, så skal du ikke bringe den videre til andre.” Ingen i landsbyen får således lov til – eller medhold i – at tale nedsættende om en anden persons handlinger eller væsen, uden først at have påpeget denne kritik overfor personen selv. Som Hierwagen bemærker, så kræver udlevelsen af denne regel en høj grad af empati og social intelligens, som det desværre ikke er alle, der besidder.

Den bedste måde at understøtte komplementær forskellighed i en organisation er ved at tage sig tiden og energien til at sætte sig i den andens sted og prøve at forstå verden, som han eller hun ser den. Det er en kunst at opdyrke sådan empati, for det er ikke nok bare at møde andre, som du selv gerne vil mødes. Som forfatteren George Bernard Shaw har bemærket, “gør ikke mod andre, som du vil have at de skal gøre mod dig. Det kan være, at de har en anden smag.”

Øvelse: Test dine fordomme
Det er ikke altid, at man har overskuddet til at sætte sig i den anden persons sted, men hvis en konflikt er under optrapning kan man i det mindste sikre sig, at man ikke sammenblander en persons meninger og synspunkter med personen selv. Til det formål foreslår Leif Hierwagen følgende øvelse:

  • Når du sidder til et møde med en person, som du er meget uenig med på et eller flere områder, og vedkommende tager ordet, så skal du inde i dit hoved tage alt det som personen siger og forestille dig, at ordene kommer ud af munden på en person, som du rigtigt godt kan lide. Ville du så kunne acceptere det? Hvis du kan det, så er du farvet af dit personlige forhold til den første person, og du er faktisk ikke i stand til at vurdere personens udsagn.
  • Du kan også lave den omvendte øvelse for at se, hvor kritisk du faktisk tør for holde dig til dem du godt kan lide.

Læs mere:

  • Læs mere om Leif Hierwagen’s erfaringer fra Dyssekilde i hans lille bog “Idéernes By”
  • Læs mere om hvordan du kan øve din empati og sociale intelligens i Roman Krznaric’s bog “Empathy”

4. Opmærksom observation

En af de allervigtigste permakultur-principper er at observere. Det samme gælder i KBHFF. Vi øver os til stadighed – ikke kun bare i at lytte til hvad medlemmerne siger, men også i at se hvad de rent faktisk gør. For ofte giver deres handlinger klarere udtryk for deres interesser og motivationer, end hvad de siger. I KBHFF har vi på papiret over 5000 medlemmer, men i praksis er det blot 2-3000 af dem, der er aktive. De fleste af vores medlemmer har hjertet og værdierne på det rette sted. De synes stadig, at KBHFF er et fremragende initiativ og en god sag, men ofte kommer en travl hverdag i vejen for, at deres interesse og engagement kan omsættes til konkrete handlinger. At de stadig er interesserede ved vi kun, fordi vi har spurgt dem ad. Vi øver os til stadighed i at lade være med at tro, at vi kender svarene på forhånd. Vi forandrer os alle sammen hele tiden. Det samme gør vores svar.

Husk, at jeres vurdering af en given situation eller problemstilling er kun så god som den viden I baserer den på. Og alt efter hvem du spørger om en given sag vil du få forskellige svar. Folk kan lægge vægt på meget forskellige dele, alt efter hvilken kæphest de vil hyppe. Derfor er det vigtigt at sørge for at få flere perspektiver på den samme sag. “Doveryai, no proveryai“, som russerne siger:  Stol på hvad folk siger, men sørg for at få det bekræftet fra flere. Dette er især vigtigt, når der er konflikter eller svære spørgsmål under opsejling.

Øvelse: Hold et lyttemøde
Lidt for ofte er det de samme personer, der altid kommer til orde i en organisation, og dermed også kommer til at dominere eller definere hvordan I kan tale om en given problemstilling eller spørgsmål. Derfor kan det være godt at ryste posen ved at holde et lyttemøde: Invitér nogle af alle dem, der sjældent kommer til orde og lad dem fortælle om deres oplevelser og erfaringer. Bed de ofte-talende eller dominerende om at tie stille og lytte. Eller allerhøjst stille uddybende spørgsmål. Det kan give nogle helt nye vinkler og viden om, hvordan jeres organisation fungerer og hvilke udfordringer forskellige folk oplever i forhold til at indgå i fællesskabet.

Læs mere:

  • En god introduktion til det at observere og finde ud af, hvad der optager folk i en organisation eller et lokalmiljø er Ed Chambers’ bog “Roots for radicals”

5. Klare rammer

I KBHFF har vi fra starten af ønsket at skabe en organisation og en kultur bygget på tillid, hvor alle kunne tage initiativ og være med til at bestemme fællesskabet skal udvikle sig. Det har været tanken bag at have åbne vagtplaner, hvor alle skrev sig på, når de havde tid og overskud. Vi ville ikke kontrollere eller være bussemænd, for vi mener, at tillid er bedre end kontrol. Og efterhånden som fællesskabet er vokset, er det blevet stadigt mere decentralt, og vi søgt at sikre, at hver enkelt lokalafdeling har så stor grad af selvbestemmelse og råderum som muligt.

Med en flad struktur, lige medbestemmelse og frit initiativ søgte vi at undgå at skabe endnu en topstyret og centraliseret organisation, som dem, der præger resten af samfundet – og dermed undgå de problemer, som vi kan se, de giver anledning til. Men i stedet fandt vi nogle hele nye udfordringer. For denne åbenhed og tillid gjorde det svært for nye og gamle medlemmer at finde rundt i organisationen. Det betød, at det faktisk var meget få, der turde sætte nye initiativer igang, fordi det var uklart hvordan tingene almindeligvis blev gjort – og af hvem. Processer og arbejdsgange blev uigennemsigtige og svære at tage del i: Hvem har egentlig ansvaret? Hvem træffer beslutningerne? Hvem skal jeg gå til, hvis jeg har en idé eller en bekymring?

Uden at ville det endte vi med det, som den amerikanske feminist Jo Freeman kalder “strukturløshedens tyranni.” En flad struktur er aldrig bare flad, for der er altid nogen, der har mere erfaring, viden og færdigheder eller kender hinanden bedre end andre, og det giver dem en uformel magt, som bare er endnu sværere at se, fordi man ikke kan aflæse den ud af et organisationsdiagram.

Frit initiativ og lige medbestemmelse kræver i endnu højere grad, at man har fastlagt klare rammer og klart definerede roller, så alle medlemmer – nye som gamle – ved, hvad de har at forholde sig til og kan få klar information om, hvem der har den hvilket ansvar og kan træffe hvilke beslutninger. I KBHFF er vi langsomt blevet bedre til det – ikke mindst ved at indføre en teamstruktur, hvor hvert enkelt medlem klart kan se, hvilket ansvar de påtager sig og hvem de står til ansvar overfor. Vi har efterhånden lært, at virkeligheden ikke stemmer overens med vores fine planer og organisationsdiagrammer. Ansvaret kan aldrig ligge hos en gruppe, for hver gruppe består af en masse mennesker med deres egne motivationer og interesser i et komplekst net af gensidige relationer. I sidste ende vil det altid være mennesker, der tager ansvar, udfører opgaverne og får ting til at ske. Det er kun ved at følge og forstå menneskene og deres indbyrdes relationerne at man kan lære at forstå, hvem, der gør hvad – og hvorfor.

I enhver organisation ligger kunsten således i at skabe klare rammer, som alle kan navigere indenfor, men samtidig lade være med at styre indholdet. Det er meget nemmere at tage initiativ og bruge sin handlekraft, når man ved, hvilke rammer man har at forholde sig til.

Øvelse: Tegn din organisation
Prøv at visualisere din organisation:

  • Prøv at tegne den formelle struktur: Hvordan ser organisationen ud på papiret i sin idealiserede form? Hvordan ønsker, at I den skal fungere?
  • Prøv derefter at tegne den uformelle struktur: Altså, organisationen som den rent faktisk ser ud. Lad være med at tegne grupper eller afdelinger. Du skal kun tegne personer og relationer. Hvis det virker for uoverskueligt at tegne hele organisationen på denne måde, så prøv at starte med at tegne dine egne relationer: Hvem arbejder du sammen med? Hvem får du energi af at arbejde sammen med, og hvem dræner den? Hvem tager beslutningerne og laver arbejdet? Hvem gør ikke? Hvordan er deres indbyrdes relationer? Hvem kender hinanden godt, og hvem undgår hinanden?
  • Når du har de to tegninger, så prøv at sammenligne dem: Hvordan stemmer jeres formelle struktur og rammer overens med den måde, jeres organisation rent faktisk fungerer? Er det til at gennemskue for udefrakommende? Forestil dig, at du er helt nyt medlem, hvordan ville du så opfatte jeres organisation?

Læs mere:

  • Læs om Jo Freeman’s erfaringer med strukturløshed i hendes fremragende essay “The Tyranny of Structurelessness”
  • Organisationsformen sociokrati er et meget inspirerende eksempel på, hvordan man kan udvikle klare rammer i en organisation. En god introduktion til sociokrati er John Buck & Sharon Villines’ bog “We The People”

6. Personlig kommunikation

Jo større en organisation er, jo sværere bliver det at kommunikere entydigt og klart til alle. Mængden af information stiger, og mængden af støj stiger også. I KBHFF kan vi ikke længere forvente, at medlemmerne læser de nyhedsbreve vi sender ud, eller de nyheder vi skriver på hjemmesiden, fordi andelen af information, som de ikke føler er relevant for dem, er for stor. Den eneste måde at få dem i tale på er gennem nær og vedkommende personlig kommunikation. De vil ikke bare tales til, de ønsker en gensidig relation, hvor de også kan blive set og hørt.

Med vores teamstruktur i KBHFF prøver vi i stadigt højere grad at skabe kæder af direkte personlig kommunikation, så alle medlemmer bliver informeret om de ting, der er vigtige for dem, af folk, som de kender og som de har tillid til. Jo bedre den enkelte kontaktperson er til at gøre informationen til sin egen historie og viser, hvorfor denne information er relevant for de personer, som de fortæller det til, jo mere vil folk lytte. Vi arbejder på at opbygge et netværk af kontaktpersoner, der muliggør denne form for personlig kommunikation på tværs af hele fællesskabet.

Sådan personlig kommunikation fordrer også ærlighed og åbenhed på en anden måde. Du kan ikke gemme dig bag en gruppe eller et hierarki. Du bliver nødt til at fortælle om din vinkel. Det er også den bedste måde at fortælle om de fejl, som I uundgåeligt kommer til at begå undervejs. I KBHFF siger vi, at det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse. Og det er nemmest at få tilgivelse, hvis man ærligt anerkender sine fejl.

Øvelse: How fascinating!
I kommer til at begå en masse fejl undervejs. Det er uundgåeligt. Men husk, at ingen dømmer jer hårdere end jer selv. Lad være med at krympe jer, vrænge eller ærgre jer. Tag i stedet og bred armene ud. Giv et lille hop og et smil og råb “How fascinating!” Hver fejl er endnu en anledning til at lære. Endnu en anledning til at blive klogere. Næste gang du begår en fejl, så fortæl om den. Vær ærlig om svaghederne, dumhederne og forvirringen. Lad være med at sætte dig selv op på en piedestal. Vær åben, ærlig og ydmyg – det vil gøre det nemmere for andre at se, hvordan de kan lære af dine fejl og gøre det endnu bedre næste gang.

Læs mere:

  • Læs mere om hvordan du kan bruge historiefortælling til at opbygge fællesskab og fælles forståelse i Marshall Ganz’ artikel “At lede samfundsforandring”
  • Hør musiklæreren Benjamin Zander fortælle om hvordan bedst kan lære af og fortælle om sine  fejl i dette foredrag online.

7. Langsigtede drømme

KBHFF startede med en klar vision, inspireret af Park Slope Food Coop i New York: Et stort supermarked med alskens fantastiske lokale produkter til fair priser, drevet af over 15.000 medlemmer i fællesskab. Sådan et ville vi også have i København! Men det er svært at starte et supermarked fra den ene dag til den anden, så i stedet udviklede vi vores nuværende model med poser til afhentning hver onsdag. Vi var meget bevidste om, at man ikke bare kan lægge en plan og forvente at gennemføre den i detaljen. Ethvert fællesskab bliver løbende formet og skabt af de folk, der indgår i det. Efterhånden holdt vi op med at snakke om visionen om det store supermarked, for det virkede lidt for urealistisk, og det blev på sin vis lidt en downer at tale om det, når vi stadig var så langt fra. Når vi blev spurgt hvad målet med fødevarefællesskabet var, sagde vi, at “vi bygger jumbojetten mens vi flyver”. Underforstået: Det er vigtigere at holde maskinen i luften og sørge for, at der bliver leveret grøntsager hver uge, end at spekulere for meget over, hvor vi er på vej hen.

Men der kan let gå drift i den, og fordi KBHFF er vokset så hurtigt, har det været nemt for os at fokusere på at holde det eksisterende ved lige snarere end at kigge fremad og udvikle nyt.

Men hvis man helt opgiver visionen, risikerer man at hele organisationen stagnerer. Derfor er vi det seneste år vendt tilbage til den oprindelige vision for KBHFF, for vi det er en måde at presse os selv til at blive ved med at udvikle os. Og det gør, at vi kan se, hver eneste forbedring eller forandring vi iværksætter som endnu et skridt på vejen mod vores vision. Det er visionen, der giver en følelse af fremdrift, som kan bekræfte folk i, at de med til at skabe noget vigtigt. At vi er på vej et sted hen sammen. At vi kan fortælle en fælles historie om, hvad vi håber på at opnå og om hvad KBHFF skal blive til på længere sigt.

En vision er ikke en plan, som man bare kan implementere, men snarere et lys man kan pejle efter. Og som systemtænkeren Donella Meadows bemærker, så åbenbarer vejen mod en vision sig kun skridt for skridt mens man går ad den. På den måde kan onsdagene i butikken blive et lille glimt af en bæredygtig fremtid. En anledning til at optræne vores sociale fantasi og drømme om den verden, som vi gerne vil leve i. Dette langsigtede perspektiv er afgørende for at skabe en bæredygtig organisation.

Visionen angiver en retning, der kan være med til at sikre, at organisationen fortsætter med at udvikle sig. Det er succession som et stykke land, der langsomt udvikler sig til en moden, tempereret skov. Hver etape bygger ovenpå det, der gik forud og beriger og øger mængden af energi i systemet. På samme måde nærmer den bæredygtige organisation sig langsomt sin vision, og opbygger undervejs en kultur, hvor alle har autonomien, selvtilliden og handlekraften til at tage del.

Øvelse: En drømmerejse
Find dig godt til rette. Luk øjnene. Sid med afslappede ben og arme. Du skal nu forestille dig, hvordan jeres organisation vil se ud, hvis alt lykkes. Det handler altså om at forestille dig hvad du egentlig, oprigtigt gerne vil have – og ikke bare hvad du tror du kan få, eller det, som du er villig til at nøjes med. Prøv at forestille dig hvordan en helt almindelig dag i jeres organisation vil se ud i din vision: Hvor er I? Hvem er til stede? Hvad laver I? Forestil dig, at du skal fortælle din bedste ven om din dag. Hvad fortæller du? Hvad lægger du vægt på?
Husk, visioner giver os hver især et mål og en retning, som vi kan pejle efter. Men det er vigtigt at huske på, at visioner sjældent giver løsninger. Hvis du gerne vil udforske veje frem mod din vision, så prøv i stedet at vende blikket den anden vej, så du står i fremtiden og kigger tilbage: Hvordan er I nået derhen? Hvilke forudsætninger skal være på plads? Hvem har I arbejdet sammen med? Det kan være med til at hjælpe med at se, hvilken retning I skal gå i dag.

Læs mere:

  • I Donella Meadows’ essay “Envisioning a sustainable world” kan du læse mere visionens magt og hvordan du kan lave dine egne drømmerejser.
  • Robert Jungk & Norbert Müllerts “Håndbog i Fremtidsværksteder” giver en meget grundig indføring i metoden fremtidsværksteder, som netop har til formål at aktivere deltagernes social fantasi.

8. Design for succession

I permakultur lærer vi at designe til succession. Efterhånden som planter vokser, forandrer de det økosystem, som de indgår i. En eng bliver til et krat bliver til en skov, og permakultur-designeren søger at indtænke, hvordan denne succession kan finde sted på en måde, så det skaber flest mulige nyttige forbindelser i alle stadier. I KBHFF har successionen fundet sted meget hurtigere end vi havde forventet, og vi har ikke været gode nok til at håndtere den. Vi gik fra 30 medlemmer til over 1000 i løbet af et år. Derefter gik vi fra 1000 til 3000 medlemmer på halvandet år. Vi gik fra én lokalafdeling til 11 i løbet af tre år. Så meget vækst satte vores umodne organisation under voldsomt pres, for vi havde ikke plan for, hvordan det skulle udvikle sig. Vi kunne kun nå at reagere og løbende prøve at tilpasse os i et forsøg på at få plads til alle, der havde lyst til at være med.

Set i bakspejlet burde vi nok have slået bremsen i på et tidspunkt, lukket for nye indmeldinger og prioriteret at styrke organisationen og afklare, hvordan vi skulle udvikle os derfra. Vi skulle tage klart stilling til, hvad den næste fase i successionen skulle være, snarere end bare at lade os rive med.

Succession handler i sin grundessens om organisationsforandring. I KBHFF var der ingen, der havde lyst til at tage beslutningen om at lukke for medlemstilgangen – ikke engang midlertidigt. For det ville have været en konflikt eller forandring, der tydeligt ville have vist, at fællesskabet ikke længere var det samme, som det startede med at være. Det er vigtigt, at der er nogen, der har modet og viljen til at starte en sådan diskussion om hvordan organisationen forandrer sig, og udfordre fællesskabets selvforståelse. Ellers kan I let risikere at slide jer selv op på at fastholde et billede af jeres organisation, som ikke længere er tidssvarende.

Læs mere:

  • John Kotter’s bog “Leading Change” er en nyklassiker indenfor forandringsledelse, og et godt sted at starte i forhold til at forstå hvordan man kan skabe rammerne for succession i sin organisation.

Organisationsgartnere

De otte elementer, som jeg har beskrevet her, er på ingen måde udtømmende, men de kan give en idé om, hvilke type overvejelser, der kan indgå i en form for permakulturel organisationsdesign. Lige som al anden permakultur, handler bæredygtige organisationer om at lave designs, der er under løbende udvikling. At finde og skabe et net af nyttige forbindelser, der tilsammen giver en dynamisk balance: Ikke stillestående, men i konstant fremdrift, udvikling og bevægelse på samme måde som at køre på cykel.

Det handler ikke bare om at skabe de gode startbetingelser, men også om at dyrke komplementær forskellighed, høste et tidligt udbytte og sikre deltagernes energi, lyst og mod, men også fastsætte klare rammer og tage de konflikter, der måtte opstå undervejs. På den måde er en leder i et fællesskab som en gartner, der har til opgave at sørge for, at alle disse ting finder sted, så vidt muligt, ved at støtte hver enkelt individ og hjælpe til at være dem selv med alle de ressourcer og færdigheder, som de hver især besidder.

Ved at tænke permakultur ind i vores organisationer på denne måde kan vi skabe effektive og bæredygtige fællesskaber, der bygger folk op snarere end at bryde dem ned. Som kan skabe vilkårene for, at folk kan blive mere empatiske, tillidsfulde og handlekraftige ved at tage del i dem. Som kan vække deres sociale fantasi og give dem håb for fremtiden. Og som kan skabe levende eksempler, der kan inspirere andre til at gentænke, hvad organisationer kan være.

Ved at arbejde på at skabe sådanne organisationer og se deres udvikling som en naturlig del af permakulturen vil tage det første skridt på vejen til at finde løsninger på den femte katastrofe, og give permakultur-bevægelsen større gennemslagskraft i samfundet som helhed.

What’s wrong with this picture?

Back in September, I attended the Economy, People & Planet conference at the Copenhagen Business School. It was an intense experience with lots of good people, interesting talks and workshops. The talk that I enjoyed the most was CBS professor Ole Bjerg who talked about The Inconvenient Truth of the Post-Growth Economy

He started out with the image of the Earth seen from space that we greens often show to express that we’re all in it together on this Spaceship Earth. But his point was that there are four errors with that image:

1) The Earth is round
Seeing the Earth from space doesn’t match with the perspective of life on Earth that we experience everyday. Nothing in our day-to-day activities give us that sense of connection to something as huge as the entire planet. There’s no direct feedback.

2) There are no people
Seeing such images of the whole planet is an ecologist’s dream: It’s a whole system without any visible interference. For the uninitiated, seeing such an image will make them feel unwelcome. The indirect conclusion being that they – people – are the problem. That without any people on it, the planet would be in balance. That the planet would be better off without us.

3) There are no borders
You can’t see borders and countries from space, yet they are very much there. We can’t ignore them. No matter how much we want it, there is no global “we”. It is an abstract and unreal ideal. Simply because we don’t all feel that we’re in it together. Very few refugees and migrants are welcomed across borders. Zooming out doesn’t make them go away.

4) Who’s looking at this image?
This is not a human perspective. Sure, it might be an astronaut. But it will a tiny minority of the Earth’s population who will have the opportunity to see the Earth from space. So maybe it’s God? Maybe it’s a postcard from God? If so, it merely takes our agency. It just shows that we’re out of our league. And what is God doing? Either he sent the postcard because he’s left us behind. Or maybe he can’t help us. Or maybe he just likes to watch…

For someone like me who have been known to use the image of Earth seen from space as a macroscope to show how we’re interconnected and interdependent, Bjerg’s points are both provocative and insightful. It is very much true that zooming out like this makes us lose our human everyday perspective of the people and politics that our lives consist of. The image asks us to leave that behind for a bigger, more abstract cause. The planet itself.

And having thought about this, I tend to agree. As Wendell Berry says, “it all turns on affection.” It won’t be appreciation that saves us, it will be affection. Affection to specific places. To specific people. To specific needs.

And that leads to Ole Bjerg’s conclusion. Instead of focusing on the image of the planet as a whole, we should focus on this instead:

Our money offers a much more direct, close and immediate connection between the health of the planet and our own everyday life. It’s a leverage point, as Donella Meadows would say. If we can change the way our money works, we can change the way we relate to the planet.

Bjerg offered a few examples, including local money and full reserve banking. He is working with the initiative Gode Penge – a Danish equivalent to the British think tank Positive Money that lobbies for money reform as a way to create not only a more sustainable economy, but also a more sustainable planet.

I encourage you to check it out if you’re not already familiar with it. I think you’ll be surprised by what you’ll find …

Knowing when to stop

Happiness, I think, is all about knowing when to stop. When to stop accumulating and throw things out or store them. When to stop working and take a few months off. When to stop eating and stop drinking. When to travel, and when to stop travelling and stay in one place for awhile.

– Nick Currie, Apartamento #7

(via Ali Withers)

My debut as a newspaper columnist

For the past three weeks, I’ve had the opportunity to write a weekly column for the Danish daily newspaper Information.

It’s been a fun challenge to try a fit some of my ideas, thoughts and opinions into the column format. You can find all three columns here (in Danish, obviously):

  • Rodløs på nettet – about how modern life and technology is making us less rooted, less connected to the land and the communities where we grow up.
  • Vi har brug for flere nybegyndere – about daring to be a beginner, even when we reach the age where people expect us to know better.
  • Hellere ånd end regler – about the lack of respect and spirit in modern farming and all the horrible unintended consequences that this lack gives rise to.

Who knows, maybe I’ll have the chance to write more columns in the future…

Notes to self

I’ve been involved with the Copenhagen Food Co-op for almost 5 years now. And along the way, I’ve learned a lot about organizing volunteers, building local community and getting people involved. I’ve learned mostly by making a lot of mistakes along the way.

But in the last year [October 2013 to October 2014], the pace and depth of my involvement in the food co-op has reached a whole other level. It’s been really intense. With crisis, change, conflict, action, and oh-so-many meetings. It’s caused me to consider the lessons that the Co-op has taught me. Lessons that I continually have to remind myself to practice and heed as I work in this field.

I’ve been trying to formulate these ‘Notes to Self’ over the past few months. Editing and adding to them along the way. And I will probably continue to do so in the future. I share them here as a work in progress. They are written as notes to myself, and may not make all that much sense to anybody else. But I’m putting them up here as a way of committing myself to remembering, heeding and developing these further. They’re only in Danish for now, as I keep adding to them at the moment and can’t be bothered to translate them just yet.

 

1. Lyt

Lyt til folk omkring dig. Ikke kun deres ord, men også deres handlinger. Læg mærke til hvad de gør. Den måde de agerer på er som oftest udtryk for de interesser og motivationer, der driver dem. Hvert møde de kommer til, hver opgave de påtager sig er et udtryk for engagement. Du må lytte for at forstå, hvad der driver det.

 

2. Spørg

Det er ikke altid du kan lytte dig frem til hvad folk brænder for. Indimellem lægger de deres energi i ting, som de ikke rigtigt føler for. Måske fordi de står alene med dem. Måske fordi det var de opgaver, som de let kunne komme i gang med. Måske fordi de tidligere følte for dem, men nu er blevet fanget af ansvaret og vedligeholdelsen. Måske fordi de i virkeligheden ikke selv ved, hvad de brænder for. Spørg dem. Lad være med at tro, at du kender svarene på forhånd. For det gør du ikke. Vi forandrer os alle sammen hele tiden. Det samme gør vores svar.

 

3. Gå efter energien

Den vigtigste drivkraft er folks egen energi, interesse og begejstring. Din vigtigste opgave er at understøtte og styrke den energi. Give den plads til at udvikle sig og vokse sig større. Energien ligger latent i alle mennesker. Som en kilde, der kan åbnes. Et frø, der kan spire. Lad være med at prøve at lokke folk til at interessere sig for noget andet. Hjælp i stedet med at forløse deres energi. Gå efter de lette sejre, som kan gøde jeres selvtillid og give jer mod på mere.

 

4. Sæt ord på energien

Menneskelig energi og begejstring er en flygtig størrelse. Vi kan let glemme, hvad der vakte den, når vi sidder til et langt møde eller med en sur tjans og bare bider tænderne sammen for at nå i mål. Derfor er det vigtigt, at minde folk om, hvorfor vi gør det her –hvad der gav os energien til at gå i gang i første omgang. Ved fortælle historien om, hvad det er vi skaber sammen. Om hvilke værdier, vi udlever i fællesskab. Ved at rose og anerkende det arbejde folk lægger, kan du spejle og forstærke deres energi omkring det. Hjælpe dem med at se, hvilken forskel de skaber. Det er meget vigtigere end du tror.

 

5. Sig fra overfor drænerne

I nærmest alle fællesskaber vil der være folk, der tager mere energi end de giver. Det er dem, som bekymrer mere end de begejstrer. Ofte lægger de meget arbejde i fællesskabet, men desværre føler de også, at det berettiger dem til at fremhæve det negative, snarere end at rose og anerkende. Og dermed ender de ofte med at dræne andres energi og lyst til at engagere sig. Derfor er det meget vigtigt sige fra overfor disse drænere. Synligt og tydeligt. De skal ikke have lov til at bestemme over andres lyst til at engagere sig.

 

6. Fokusér på menneskene, ikke på grupperne

Husk, at virkeligheden svarer ikke overens med de fine planer og organisationsdiagrammer, som du udfærdiger. Ansvaret kan aldrig ligge hos en gruppe, for hver gruppe består af en masse mennesker med deres egne motivationer og interesser i et komplekst net af gensidige relationer. I sidste ende vil det altid være mennesker, der tager ansvar, udfører opgaverne og får ting til at ske. Nar ikke dig selv til at tro, at bare fordi en gruppe på papiret har et ansvar, at den så automatisk lever op til det. Følg menneskene og relationerne. Det er den eneste måde du kan lære at forstå, hvem, der gør hvad – og hvorfor.

 

7. Stil kærlige krav

Folk giver sjældent mere end de føler er højst nødvendigt for at være med. Hvis de ikke føler, at der er stort behov for deres hjælpe eller indsats, vil de som oftest trække sig og bruge deres energi andetsteds. Denne form for bevaring af energi, satisficing, er en naturlig ting – og som oftest helt ok. Man skal ikke forlange mere end folk ønsker at give. Men pas på, at det ikke bliver en sovepude. For energien kan let blive så lav, at selv de grundlæggende opgaver ikke bliver løst, fordi alle tror, at det er der nok nogen andre, der gør. Derfor er det vigtigt at lave en klar forventningsafstemning og stille krav til folk, så de ved, hvad de har at forholde sig til. Krav er kærlighed. Det minder folk om, at der er brug for dem. At de har en vigtig rolle at spille. At de er en afgørende del af fællesskabet.

 

8. Afpres jer selv

Der kan let gå drift i den, så fokus bliver på at holde det eksisterende ved lige snarere end at kigge fremad og udvikle nyt. Men løbende udvikling på den ene eller den anden led er nødvendigt for at holde visionen i live. Det giver en følelse af fremdrift, der bekræfter folk i, at de med til at skabe noget vigtigt. At vi er på vej et sted hen sammen. En god måde at fastholde denne udvikling er ved at afpresse jer selv gennem ydre krav og muligheder: Fondsmidler, nye samarbejdsmuligheder, medieomtale, offentligt bureaukrati kan alle være med til at sætte deadlines, der kan afpresse jer til at udvikle og levere mere end I ellers ville have gjort.

 

9. Vær ikke bange for pengene

Penge er som gødning. Hvis I har få penge, hæmmer det udviklingen og udførelsen af jeres idéer. Hvis I har for mange penge, bliver I let dovne og vælger de nemme (og dyre) løsninger uden at overveje, om de passer til jer. Det kan også let give anledning til konflikter, fordi den letteste magt ligger i at bestemme, hvordan pengene skal bruges. Men alt dette til trods, må du ikke undervurdere, hvor stor en forskel penge kan gøre i forhold til at frigøre energi og skabe plads til nye projekter. Nogle gange kan lidt ekstra gødning løfte meget mere end du tror.

 

10. Lad være med at køre solo

Lad være med at gå hurtigere frem end folk kan forstå eller følge med. Lad være med at skippe mellemregningerne for at nå hurtigere i mål. Alle andre har brug for at forstå, hvordan du er nået til dine konklusioner. Spørg dem! Invitér dem til at give feedback. Vis, at du respekterer deres holdninger og erfaringer. Det kan godt være, at det kun er de færreste, der tager imod muligheden for at blive hørt. Men de sætter alle pris på det. Og i sidste ende vil det også gøre, at de føler, at de har været med til at forme resultatet.

 

11. Vælg fra

Det du ikke gør er lige så vigtigt, som det du vælger at gøre. Overvej omhyggeligt, hvilke opgaver du påtager dig, og hvilke du overlader til andre. Det er langt bedre at gøre få ting godt, end at gøre mange ting halvt. Du kan ikke tage ansvar for det hele. Fokusér på de ting, som du er særligt godt stillet for at løse. Og gør andre i stand til at løse resten.

 

12. Lad folk finde deres egne løsninger

Det er let at komme til at føle, at du har fundet den store, sande løsning, som alle andre bare skal have hjælp til at indse er den rigtige. At de bare skal reddes fra deres egen misforståede vanetænkning. Men at sætte sig for at redde nogen er blot at begynde at undertrykke dem. Du ændrer ikke folks holdninger eller handlemønstre ved at forelæse om, hvor gammeldags og utidssvarende deres tankegang er. Sådanne erkendelser kommer ikke gennem abstrakt tænkning, men gennem konkret handling. Ved at folk oplever situationer, hvor deres gamle tænkemønstre ikke længere fungerer, og de derfor tvinges til at tænke og handle anderledes. Giv dem redskaberne og lad dem finde deres egne løsninger. Det er den eneste måde at skabe bæredygtige forandringer på.

 

13. Gør aldrig for andre, hvad de kan gøre for sig selv

Når du når en ansvarsposition i et fællesskab, kan du meget let komme til at suge ansvar til dig – uanset om du vil det eller ej, fordi du er gammel og garvet. Men husk, at din vigtigste opgave nu ikke længere at træffe beslutninger, men at gøre andre i stand til at træffe dem uden din hjælp. Du skal lære at udvise den tillid og tålmodighed, der kan gøre andre i stand til at gøre det selv uden din hjælp. De lærer ikke noget, hvis du bliver ved med at våge over dem og gøre ting for dem. “Never do for others what they can do for themselves.” Husk, at ethvert fællesskab er mere en skole end det er en virksomhed. Målet er menneskene, mere end det er arbejdet eller produkterne. Din opgave at give andre selvtilliden, så de kan gøre det selv.

 

14. Lær fra dig

Du ved mere, end du tror. Der er så mange ting, som du tager for givet. Arbejdsgange, værdier, mødeformer, redskaber. Tag dig tiden til at hjælpe andre. Del dine redskaber. Invitér andre til at lære med og af dig. Alt for ofte tænker de ikke selv på at spørge.

 

15. Sig det vigtige igen – og igen

Alle folk har travlt. Alle folk har gang i hundrede ting ved siden af. De kan ikke huske halvdelen af, hvad du siger til dem, så sørg for at gentage det vigtige igen og igen. Jo flere gange du gentager noget, jo bedre forstår folk, at det er vigtigt. Og det er først, når de ser det som noget vigtigt, som de bør forholde sig til, at de begynder at gøre det til deres eget.

 

16. Vær nær og vedkommende

Folk vil have personlig kommunikation. De vil ikke læse manualer eller forklaringer. De vil ikke komme til møder med folk de ikke kender. De vil mødes og tages ved hånden. De skal føle, at de bliver set og hørt. De vil indgå i en gensidig relation, der er nær, vedkommende og tryg. Det tager ekstra tid, men når du viser, at du er villig til at bruge tid på dem, bekræfter det dem i, at du værdsætter deres tid og hjælp. Og på den måde kan de bedre gøre fællesskabet til deres eget.

 

17. Anerkend dine fejl – og fortæl om dem

Du kommer til at begå en masse fejl undervejs. Det er uundgåeligt. Men husk, at ingen dømmer dig hårdere end dig selv. Lad være med at krympe dig, vrænge eller ærgre dig. Tag i stedet og bred armene ud. Giv et lille hop og et smil og råb “How fascinating!” til dig selv. Hver fejl er endnu en anledning til at lære. Endnu en anledning til at blive klogere. Derfor er det også vigtigt, at du fortæller om de fejl, som du begår. Vær ærlig om svaghederne, dumhederne og forvirringen. Lad være med at sætte dig selv op på en piedestal. Vær åben, ærlig og ydmyg – det vil gøre det nemmere for andre at se, hvordan de kan lære af dine fejl og gøre det endnu bedre.

 

18. Giv Plads

Du fylder mere end du tror.  Tænk over, hvilken rolle du kommer til at indtage i fællesskabet i kraft af, at du har været med længe, at du har mange erfaringer, at du har en fremtrædende rolle til møderne, at du er den, der har været på TV og fortælle om projektet. Det er altsammen med til at gøre, at folk forventer, at du har svarene – også selvom du selv er usikker og ikke føler, at du har styr på noget. Andre kan opfatte dig meget anderledes end du ser dig selv. Husk, at du siger en masse – også i kraft af det du ikke siger. At folk måske føler, at de har ikke ret til at udfordre dine holdninger, fordi du har været med så længe. Så hold din kæft lidt oftere og giv plads til dem.

 

19. Sørg for, at ingen føler for meget ansvar

Ofte er det dem med størst ansvarsfølelse, der ender med at påtage sig mere, end godt er. Når du kan se, at nogen har det svært og er på nippet til at gå ned med stress, så er det ikke nok at sige det til dem. Den bedste måde at passe på hinanden er ikke gennem ord, men gennem handling. I stedet for at sige “pas på dig selv”, er det langt bedre at vise omsorg ved at tage nogle af opgaverne og noget af ansvaret, som de ikke selv kan give fra sig. For selvom man egentlig godt ved, man skal passe på sig selv, er man som regel også netop dér, hvor det er allersværest at give slip.

 

20. Gør det til en fest

Der vil uundgåeligt opstå kriser og konflikter. Situationer, hvor energien er lav og modet synker. I disse situationer er det afgørende at finde den rette tone.  Undgå, at det bliver en downer. Vær modig og upbeat. Du kan ikke smile, når du er sammenbidt. Brug mere tid på at udfolde løsningerne end at analysere problemerne. Folk kender som oftest problemerne, men ved ikke, hvordan de kan løse dem. Vis vejen og gør løsningen til en fest, som alle kan være en del af – som de vil være kede af at gå glip af. Jo mere, folk føler, at de har mulighed for at være med til at løse krisen, jo mere vil de have lyst til at hjælpe.

 

 

21. Hør flere sider af den samme sag

Alt efter hvem du spørger om en given sag vil du få forskellige svar. Dine vurderinger er kun så gode som den viden du baserer den på. Så sørg for at få flere perspektiver på den samme historie. Folk kan lægge vægt på meget forskellige dele af en historie, alt efter hvilken kæphest de vil hyppe. For at forstå detaljerne i en sag er du nødt til at høre flere forskellige perspektiver på den (“doveryai, no proveryai“, som russerne siger).

 

22. Stå fast

Du skal ikke være bange for konflikterne. Der vil altid være konflikter. De opstår som regel, når nogen ikke føler sig hørt, spurgt eller anerkendt. Måske er der nogen, der ikke har lyttet, eller har handlet for hurtigt. Stå fast på dine egne værdier og hav tiltro til, at du kan spørge, lytte og forstå, hvor konflikten kommer fra. Det er som oftest nøglen til at løse den.

 

23. Skub

Nogle gange er det ikke nok bare at stå fast og lytte. Nogle gange må du række ud og give folk et lille skub, for at de kan komme videre. Skubbet er ofte det sværeste. For det er dér, hvor du med fuldt overlæg overtræder folks grænser for at hjælpe dem videre. De kærligste skub kommer i de sværeste samtaler. Dér hvor du ikke bare lytter til hvad de siger, men siger, hvad de har brug for at høre. Og som oftest vil de være meget taknemmelige for, at du havde modet til at give dem det lille skub, de havde brug for.

 

24. Vælg dine kampe

Prioritér dine ambitioner omhyggeligt. Du kan ikke udfordre folk på alle fronter på samme tid. Hvis alt er i bevægelse, under forandring og i udvikling, så har de ingen faste holdepunkter. Så bliver det for svært. Du kan ikke både udvikle fællesskabets logistik, infrastruktur, beslutningsprocesser, værdier, kommunikationsveje og selvforståelse samtidigt med at der strømmer masser af nye medlemmer ind. Fællesskabet kan ikke både vokse i størrelse og i dybde på samme tid. Det kræver en løbende afvejning. Vælg dine kampe med omhu og fokusér på dem, der vil frigive mest energi og mod på mere.

 

25. Vær tålmodig

Det tager meget længere tid end du tror. Alle har brug for at nå til deres egne erkendelser. Du kan ikke tænke for dem. Og du kan ikke handle for dem. Det bedste du kan gøre er at gøre det lettere for dem, men tempoet bestemmer de altid selv.

 

26. Husk, at verden er større end jeres organisation

Når du er dybt inde i en organisation er det let at udvikle en form for organisationsblindhed, der gør, at du ender med at tro, at I er så særlige, at I skal udvikle alle løsninger selv fra bunden af. Jo større jeres organisation er, jo lettere er det at være blind på denne måde. Men der er så mange andre projekter og organisationer, der står med nærmest de samme udfordringer: Om møder, om organisering, om motivation, om lederskab, om begejstring. Find dem. Lær af dem. Samarbejd med dem. Sammen kan I lave nogle meget bedre løsninger, der kan komme jer alle til gavn.

 
27. Forvent ikke tillid fra folk, der ikke kender dig
Det kan godt være, at du kun har de bedste hensigter, men det ved alle andre ikke. Så når du møder nye folk og præsenterer dem for dine tanker og projekter, så vil de ofte være skeptiske og bekymrede for, at du har bagtanker på den ene eller den anden måde. Lad være med at være skuffet over det. Tænk på, at du ville være mindst lige så skeptisk, hvis du var i samme situation. Giv dem tid til at lære dig at kende. Du skal vinde deres tillid med handling og ikke med ord.

 
28. Pas på dig selv

Håb er en stærk drivkraft. Håb er en økse, som du kan bryde døre ned med. Håb kalder på handling. Men husk, at håb forblænder. Du kan nemt komme til at overse og overhøre det helt åbenlyse fordi det ikke passer med dine forhåbninger. Det er så let at strække sig for langt, kæmpe for hårdt og tilsidesætte sig selv i håbet om at nå et mål. Men du når aldrig i mål. Der vil altid være mere at gøre. Mere at give. Og virkeligheden tager ikke hensyn til dine håb og drømme. Sørg for, at du får mindst lige så meget energi ud af det du gør, som du lægger i det. Du kan ikke leve på håb alene.

 

29. Bevar modet

I virkeligheden er der ingen, der rigtigt bekymrer sig om, hvorfor du gør det. Hvorfor du er håbefuld eller opgivende eller begejstret. Du skal ikke kun gøre det for andres skyld. Du skal gøre det for din egen. Den bedste måde at få anerkendelse på er ved ikke at behøve den. Gør det for at bevare dit eget mod og handlekraft. Gør det fordi det er sjovt og giver dig energi. Gør det fordi alle de andre muligheder er så utilfredsstillende. Gør det fordi det giver dig modet til at stå op om morgenen, tage din rustning på, og få ting til at ske. Hver dag.

 

30. Kend dine allierede

Du får brug for masser af hjælp undervejs. Støtte, råd, begejstring og overbærenhed. Derfor er det vigtigt, at du ved, hvem der er dine allierede. Det er de folk, der giver dig mere energi, end de tager. Dem, som du kan trække på, sparre med og støtte dig til, når du har brug for det. Dem, som også er der, når det går dårligt. Dem, som sørger for at minde dig om, at du kan ikke gøre alting selv.